תהליך זה, אינו התהליך הדיוני הראשון שהחברה מקיימת. מתברר כי כבר בדצמבר 2022, קיימה החברה תהליך דיוני מקיף בנושא בריונות והטרדה ברשת.

מכון מחקר באוניברסיטת סטנפורד, המכונה "המעבדה לדמוקרטיה דליברטיבית" (Deliberative Democracy Lab) מקדם סקרים דליברטיבים שנים רבות, והוקם על ידי פרופ' ג'יימס פישקין אשר עד לאחרונה עמד בראשו. המכון פירסם לאחרונה דו"ח מחקר המפרט את תהליך העבודה, המתודה המפורטת, ותוצאות התהליך. כמו כן התייחס המכון לחידושים לשיטתו בקידום תהליך זה, על פני עשרות רבות בהם המכון היה מעורב בשנים האחרונות.

מה כלל התהליך הדיוני?

התהליך הדיוני במטא כלל השתתפות של נציגים מ-32 מדינות, והתקיים ב-19 שפות. סך הכל השתתפות בתהליך הדיוני כ-6500 משתתפים, ועוד כ-6300 איש מקבוצת הביקורת. מישראל, בה היה אמור להיות מדגם של 100 איש בכל קבוצה, השתתפו בפועל 120 איש, ו-50 אנשים בקבוצת הביקורת.

קבוצת הביקורת נועדה לאמוד האם התהליך הדיוני אפשר למשתתפים להגיע להסכמות בצורה טובה יותר מאשר אנשים שנתבקשו להשיב על שאלון זהה ללא קיום דיון מקדים ביניהם.

חידושים מנקודת מבט של המכון

מבחינת המכון, מדובר לראשונה בסקר דליברטיבי בינ"ל שעשה שימוש בפלטפורמה דיגיטלית שפיתח המכון.

האופן בו מעוצבת הפלטפורמה הדיגיטלית, מאפשרת לוותר על שימוש במנחים. מעבר לחיסכון המשמעותי במשאבים (ההליך הדיוני לו היה נעשה פרונטלי היה דורש גיוס של 500 מנחים), תפיסת המכון היא שהשימוש ב"הנחייה" וירטואלית, אפשרה להם לעצב את המערכת באופן המאפשר להתמודד בצורה טובה יותר עם הטיות שנוצרו אגב ההנחייה על ידי בני אדם (השונות בין המנחים, מנחה דומיננטי יותר, מוטה שלא במכוון וכד').

בסקר שנערך אצל המשתתפים ביחס להליך עצמו, בשונה משאלת הסקר ביחס למדיניות המצופה ממטא, ניכר כי הם מצביעים על כך שהתהליך הדיוני, הכולל לימוד הנושא, אפשר להם להבין את הסוגיה באופן טוב יותר (עלייה ממוצעת של 8%, ובנושאים מסוימים עד 13%), שהם הרגישו יותר בטוחים בעמדתם (עלייה של 10%), וחשוב מכך שהרגישו כי דעתם חשוב שתשמע (7%).

תוצאות ההליך, ביחס לקבוצת הביקורת היא שהיכולת לשנות את דעתך לפני ואחרי התהליך הדיוני, עלתה ב-500%.

שתי הערות

ראשית רואים את השונות הגדולה בנכונות של אנשים ממדינות מערביות להשתתף ביחס למדינות אחרות. המכון מתייחס כמובן לנקודה זו, ומדבר על תיקון סטטיסטי שנעשה. אולם, אם לתהליך הדיוני כשלעצמו יש חשיבות, השאלה האם תיקון סטטיסטי מאוחר יותר עונה על מטרות התהליך עצמו.

מעניין להשוות את האפשרות לשנות עמדות ולהגיע לפשרות במפגשים וירטואלים אל מול מפגשים פרונטליים. חזרתי לעיין שוב בדוח המקיף של המכון עצמו ביחס למייזם המקיף שקידם בשלהי 2019 America in One Room, ונדמה לי, בזהירות הראויה ועם כל ההסתייגות ביחס לרמת התיקוף, שאכן ניתן להצביע על הבדלים גדולים יותר במפגש הבינאישי.

מיותר לציין כי ההכרעה אם ללכת לאירוע וירטואלי או פרונטלי נגזרת מהיבטים שונים, ויש להניח שלא ניתן היה לבצע הליך מקיף שכזה באופן פרונטלי, ועדיין זו נקודה שראוי לתת עליה את הדעת בעת תכנון הליך דיוני והליך של שיתוף ציבור בכלל.

אגב, אם מישהו מכם היה שותף לתהליך הדיוני הזה, אשמח לשוחח איתו.

The post דיוניות ב-AI first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post דיוניות ב-AI appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

בפוסט הראשון נתתי רקע קצר על המחלקה, למי שפחות מכיר, ומניתי את שלושת הממשקים אותם יש לבחון עת באים לבחון את אתגרי המחלקה : (אי) הניהול הפנימי במחלקה, התנהלות אל מול גורמי ממשל אחרים ובראשם מערך הייעוץ המשפטי במשרדים אחרים, והממשק מול הציבור.

מטבע הדברים, וסוג הפורמט, הדברים כתובים בקיצור.

מוזמנים להרחיב את הדיון ולהביע דעתכם על הנושאים שהעליתי כאן.

מבנה המחלקה

כפי שסקרתי בפוסט הקודם, מחלקת ייעוץ וחקיקה אינה מחלקה אחת, אלא מחלקה בעלת שש (ויש יאמרו שבע) ראשים, אשר אין ביניהם היררכיה. המשנים העומדים בראש כל תת מחלקה, כפופים ישירות ליועצת המשפטית לממשלה ללא היררכיה מובנית ביניהם (גם אם בכל מחזור של משנים, ישנו אחד או אחת דומיננטיים יותר). כמו כן, תפקידי המחלקות השונות שזורים זה בזה, ואין ביניהן "חומות סיניות" ביחס לתחומי האחריות.

מטבע הדברים, מבנה זה מייצר לא מעט בעיות וחיכוכים. הבעיות נוגעות, לא פעם, לשאלת הגורם המכריע אך גם, כטבע האדם, לסוגיות של אגו ומשחקי כח. ניהול משותף הוא מבנה שיש בו יתרונות, ויש מקומות שנוטים לאמץ אותו אם ישנם המנהלים המתאימים לכך. ניהול של שישה ראשים אינו הגיוני. המבנה עצמו מייצר קושי אינהרנטי לקבל החלטות שאינן ניתנות לערעור או פקפוק בהיבט של הגורם המוסמך והמקובל על כולם.

מצב דברים זה, מוביל לא פעם לפתחה של היועמ"ש, העמוסה ממילא, דרישה להכריע וללבן סוגיות שבמהות אינן בהכרח מצדיקות "בזבוז" של זמנה. במובן זה, התקן של המשנה האחראי על מערך הניהול הוא קריטי, ויש לקוות כי ייעשה שינוי במובן זה בעבודת המחלקה.

על אף המורכבות מהניהול הששת-ראשי, לא ניתן לתלות את כל בעיות הניהול רק על סוגיה זו.

מחלקה שאינה "מצליחה" להצמיח ראשיה

נדמה כי לא צריך להיות מומחה לייעוץ ארגוני כדי להבין שארגון שאינו מצליח לאורך זמן לייצר מנהלים מתוכו, הוא ארגון שיש בו כשל. מי שמכיר את הרקע של המשנים ליועץ המשפטי לממשלה בשני העשורים האחרונים, יודע כי הסיכוי הגדול ביותר להתמנות לעמוד בראש אחת המחלקות הוא לעבוד כפרקליט במחלקת הבג"צים.

נכון, יש גם משנים שצמחו במחלקה (מהמחלקה הפלילית והאזרחית), אולם הם מהווים לאורך השנים רק כחמישית מהמשנים, בדומה לחלקם של מי שהיו עוזרי היועץ המשפטי לממשלה ועברו לכהן כמשנה ליועץ. אגב, למרות הקשר והזיקה בין מחלקת ייעוץ וחקיקה לייעוץ המשפטי לממשלה, רק שני משנים (ליתר דיוק שתיים) התמנו כשבעברם רקע בייעוץ המשפטי לממשלה. על כך ארחיב בפוסט הבא.

המשמעות של שיקוף זה היא אחד מהשניים: או שבמחלקה אין מומחיות מיוחדת, וכדי לנהל את המחלקה נדרשת מיומנות אחרת, או שהמחלקה אינה מצליחה להצמיח ולשמר את מי שיכולים להוביל ולנהל אותה.

פועל יוצא של מצב דברים זה, אינו לבחור מועמד או מועמדת מהמחלקה בכל מחיר. אלא, לבחון מהו מסלול ההכשרה והתמרוץ של עובדי המחלקה להתפתח, לרכוש מיומנויות ולהיות ראויים (ובעלי מוטיבציה) למלא את תפקיד המשנה בבוא היום.

כמו כן, על ראשי המערכת לתת דעתם לכך שאי בחירת מועמדים מתוך המחלקה לאורך זמן, מייצרת תמריץ הפוך לעובדי המחלקה לכל אורך שדרת הניהול בה.

הגדרת התפקיד ודרכי עבודה

על אף שתפקיד המחלקה ברור בהיבט של מתן חוות דעת וליווי הליכי חקיקה, יש שאלה כיצד המחלקה צריכה לפעול בתחומים אלו. לדוגמא, מהי סמכותה למנוע ממשרד ממשלתי לקדם חקיקה כשלאנשי המחלקה יש הערות לגביה. בעניין זה המדריך הפנימי לעבודת ייעוץ וחקיקה שהוזכר בפוסט הקודם, ניסה לעשות סדר בקידום חקיקה על פי סוג ההערות של המחלקה, כמו גם בנושאים אחרים, אולם המדריך אינו מיושם.

חשוב מכך, נדרש לקבוע את דרכי העבודה של המחלקה תוך התייחסות ללוחות זמנים.

חלק ממתן ייעוץ משפטי טוב, הוא לתת אותו בזמן הרלוונטי לשאלה המתעוררת. ישנן לא מעט דוגמאות לשאלות משפטיות שהגיעו לפתחה של המחלקה, אשר בתום שנים של ליבון הסוגיה וקבלת החלטה סופית "הסוסים" של הסוגיה הנדונה, כבר ברחו מהאורווה.

ראוי כי יוגדרו הציפיות למתן מענה בזמן ראוי, ושהדרישה תאכף. תמיד תהיה הסוגיה העקרונית המורכבת שתדרוש זמן נוסף, אך לא ייתכן שהשגרה היא כזו שאין בה הגדרה ללוחות זמנים ברורים שנועדו למראה כיוון לעובדים, אך גם לצורך תיאום הציפיות מול מקבלי השירות מהמחלקה.

יש לדרוש מעובדי המחלקה לא רק להתפלפל בסוגיה המשפטית המגיעה לפתחם, אלא לקבל את ההכרעה לגביה בזמן הגיוני וסביר שיאפשר לגורם המתייעץ להתקדם הלאה.

באופן כללי טוב יהיה אם תפיסת מתן השירות תחלחל במחלקה בצורה טובה יותר, מאשר זו הקיימת היום.

עיקר מול טפל

מחלקת ייעוץ וחקיקה היא מחלקה עמוסה. מגיעים לפתחה סוגיות הרות גורל, אך גם סוגיות מינוריות ותדירות יותר (לדוגמא ניסוח סעיפי חוק החוזרים בחיקוקים רבים כגון סודיות, ענישה, תביעה אזרחית, שאלות בתחום המומחיות וכו').

יש צורך לייצר שונות שתבוא לידי ביטוי גם בדרכי העבודה ובלוחות הזמנים שהוזכרו למעלה, ביחס לסוגיות שאינן העיקר.

לעתים יידרש מייעוץ וחקיקה "לוותר" על טיפול בסוגיה ולהשאירה לגורמים אחרים כדי לפנות מזמנה לעיסוק בסוגיות העקרוניות שיש למחלקה ערך מוסף בהן. אי-ויתור זה, הופך לא פעם את המחלקה לחסם מיותר בממשלה, ועל כך ארחיב עוד בפוסט הבא.

מדידה

עם הגדרת תפקידי המחלקה, ודרכי פעולתה, יש חשיבות גדולה לבחון ולמדוד את אופן עמידת המחלקה בדרישות אלו.

אעיר כי לגורמי המקצוע במשרד המשפטים, ולא רק במחלקת הייעוץ והחקיקה, היה קושי לקבל על עצמם הגדרה ומדידה של תיפקודן. עם זאת, אם בפרקליטות הצליחו להגדיר לעצמם מדדים רלוונטיים – עם כל הקושי וההטיות המסוימות שיוצרים מדדים אלו – נדמה שהגיעה העת לעשות זאת גם במחלקת הייעוץ והחקיקה.

ואעיר, בשנים האחרונות נעשו מספר פעולות לאמוד את עבודת המחלקה, בין אם ביחס לשביעות רצון מהעבודה של המחלקה ובין אם ביחס לעבודת החקיקה הממשלתית, אולם מדידה זו אינה עקבית בהכרח, ונכון לרגע זה גם לא פורסמו מסקנותיה בציבור הרלוונטי או בציבור בכלל.

מחקר

אחת הפונקציות החסרות ביותר במחלקה, היא מחלקת מחקר. אמנם קיימת אחראית מחקר של במשרד המשפטים, וגם במחלקה עצמה יש מי שאחראי על משפט משווה ועל חקר המשפט העברי, אבל כוונתי למחלקת מחקר בעלת יכולות למחקר עומק בסוגיות שונות המגיעות לפתחה של המחלקה.

דווקא בשל הסוגיות האקוטיות המגיעות לפתחה של המחלקה, לא ייתכן שפעולות המחקר המשווה, האמפירי, או האקדמי יבוצעו על ידי הרפרנטים השונים (אם בכלל), שאינם בהכרח בעלי המיומנות המתאימה. יש חשיבות לפיתוח מחלקת מחקר שתתן מענה בצורה ראויה ומקובלת מחקרית, בדומה לנעשה במחלקת המ.מ.מ בכנסת.

ברור כי באופן כללי יש לפתח עוד את תחום המחקר במשרד המשפטים – אך נדמה לי שהצורך במתודות מחקר מובנה נדרש בצורה חשובה יותר במחלקה זו.

לסיכום

ישנו צורך לחדד ולשפר את דרכי העבודה של מחלקת ייעוץ וחקיקה על ידי בניית יסודות לעבודה סדורה כמקובל בארגונים אחרים.

ישנם עוד סוגיות הנוגעות לממשק מול מקבלי השירות בממשלה ומחוצה לה, אך על כך בפוסטים הבאים.

_{Photo by Hans-Peter Gauster on Unsplash}

The post אתגרי ייעו"ח – ניהול פנימי first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post אתגרי ייעו"ח – ניהול פנימי appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

לשם בחינת ההשפעה של התהליכים על התוצאות המקוות, בדקו החוקרים 15 תהליכים מסוג Citizens' Initiative Review (CIR). CIR הוא מודל שהתפתח במדינת אורגון בארה"ב. המודל: כינוס של קבוצת אזרחים בלתי תלויה (בין 20-24 איש), במטרה לבחון סוגיה העומדת למשאל עם, ולהביע עמדה לגביה.

החוקרים ניסו לבחון כיצד חוויית המשתמש ביחס לשלוש מהתוצאות המקוות של תהליך דיוני (סיפוק, רכישת ידע ושינוי דעה), מושפעת מרכיבים של התהליך הדיוני, ובהם – משך זמן התהליך, האיכות האנליטית של חומרי הרקע שהוצגו למשתתפים, ניהול הדיונים באופן דמוקרטי והגיוון בהרכב הקבוצה המשתתפת בתהליך.

המחקר נעשה על ידי שאלונים שהועברו למשתתפי 15 תהליכים מסוג CIR, שנערכו בין השנים 2010 – 2018.

יש לתת את הדעת כי במאמר יש מספר הסתייגויות מחקריות בין היתר בשל גודל הקבוצה הנבחנת (318), וסטיות תקן סטטיסטיות שאינן מאפשרות קביעה מובהקת במקרים רבים. עם זאת נדמה שנוסף על הניסיון החשוב לאמוד הצלחה של תהליכים דיוניים, יש בו תובנות פרקטיות למי שמנהל תהליכים מסוג זה.

מסקנות מרכזיות מהמחקר

החוקרים גילו קשר מובהק בין התחושה של המשתתפים כי התקיים דיון דמוקרטי וכי היתה הקפדה על למידה אנליטית, לשביעות הרצון של המשתתפים ולתפיסתם כי היה בידם מספיק ידע כדי לקבל החלטה טובה. עם זאת, החוקרים לא הצליחו לבסס קשר בין אחד מהרכיבים שנבחנו, לסיכוי לשינוי דעה של המשתתפים.

החוקרים בחנו האם ישנה השפעה למשך זמן ההתכנסות (ארבעה או חמישה ימים), וראו כי התארכות התהליך הוביל לתחושה חזקה יותר של למידה ולשינוי דעה גדול יותר. תהליך דיוני הוא תהליך שיתוף ציבור יקר מבחינת משאבים. כמו כן, הארכת משך הזמן בו מתקיים תהליך מסוג זה, יכול להוות חסם בפני חלק מהמשתתפים הפוטנציאליים. בעניין זה מציעים החוקרים להעמיק ולבחון מה משך הזמן האידיאלי בו התועלות ביצירת הליך איכותי ומשמעותי יותר, מצדיקות את הארכת משך זמן התהליך, ובכך מייקרות אותו.

תוצאה מעניינת נוספת של החוקרים היא, שתהליך דיוני קפדני יותר יכול לעזור לפצות על גיוון אידיאולוגי נמוך בין המשתתפים, בכל הנוגע ליצירת שינויים בדעות של המשתתפים. כלומר, בניית תהליך דיוני מוקפד ובסטנדרטים גבוהים, יש לו יכולת להגביר את הסיכוי לשינוי עמדתו של משתתף, גם במקום בו העמדות הבסיסיות של קבוצת המשתתפים, אינה "מאתגרת" את דעותיו של אותו משתתף.

לסיכום

על אף ההסתייגויות המתודיות לגבי מחקר זה, נדמה כי יש בו לחזק את ההבנה ביחס לחשיבות הבניית תהליך דיוני באופן מקצועי ומדויק.

בישראל כמעט ואין תהליכים דיוניים. אנו יכולים ללמוד ממחקר זה על חשיבות התכנון של תהליכי שיתוף ציבור. לא די להסתפק בכותרת של "שיתוף ציבור". יש לבחון שהתהליך אכן מייצר מתודה שיתופית אמתית. מקום בו יש פער בין הכותרת "המשתפת" לאופן בו מובנה התהליך (כפי שקיים לא פעם בישראל), הסיכוי לשביעות רצון של המשתתפים בתהליך, יורד.

^{התמונה צולמה על ידי Marwan Ahmed  מאתר:  Unsplash}

The post מחקר דיוני first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post מחקר דיוני appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

המחקר מתבסס על הליכי שיתוף ציבור במועצות בית ספר (School Board Meetings)בארה"ב. החוקר ביקש לבחון האם שימוש במודל השתתפותי או דלברטיבי (דיוני) מגביר את הרצון להשתתפות של הציבור, בדגש על אוכלוסיות הממעטות להשתתף בפורומים מסוג זה.

מלכתחילה בחר החוקר (ג'ונתן קולינס – Jonathan E. Collins) זירה מקומית בנושא שיש להניח קרוב יותר לציבור (חינוך), כך לדבריו, ויש בו אינטרס מוגבר להשתתף.

כדי לבחון את השאלה המחקרית בחר החוקר מקטעים מצולמים משלוש סוגים של הליכים –

1. הליך "רגיל" – בו היה שיח חד צדדי (הסגל מעדכן את המשתתפים);
2. הליך במודל השתתפותי – בו הדגש הוא על השיח בין הציבור לעובדי הציבור, אולם אין ציפייה כי תנתן אפשרות לציבור לגבש המלצות לפעולה;
3. הליך במודל דיוני – בו הדגש הוא על למידה ודיון של המשתתפים לצורך גיבוש המלצות למובילי המדיניות.

מתודת המחקר, בקצרה, היתה להציג לכל קבוצה סרטון קצר המתעד חלקים מהליך אחד מבין השלושה. קדמו להצגת הסרטון שאלות שנגעו למידת ההשתתפות של הנשאל בפורומים מסוג זה בעבר, תפיסת האמון שלו כלפי עובדי חינוך ועוד. לאחר הסרטון נתבקשו הנשאלים לכתוב טקסט המתאר את שראו, כמו גם את מידת הנכונות שלהם להשתתף בפורומים דומים בעתיד.

לאחר ניכוי הטיות (כגון נשאלים שזמן המענה לקח להם זמן קצר מדי או שהתשובות הפתוחות התייחסו לנושאים אחרים לגמרי), נותר החוקר עם מענה של 2244 איש.

להלן עיקר התובנות שעלו מהמחקר, כפי שמתואר במאמר –

• היה שינוי באופן תיאור ההליכים. המילה המובילה אצל מי שצפה בהליך ההשתתפותי או הדיוני – היה "מורים". בהליך הרגיל התיאור המוביל היה "פגישה" (meeting), וזאת ללא התייחסות לתוכן הפגישה. כמו כן במילה "משעמם" נעשה שימוש רק לתיאור הפגישה הראשונה. (לוח 3).

• החוקר בחן את רמת האמון של הנשאל בעובדי הרשויות טרם הצפייה בסרט ולאחריו. בקרב הקבוצה שהעידה על עצמה כבעלת אמון נמוך טרם הצפייה, נרשם השינוי הגדול ביותר בקרב מי שצפה בהליך הדיוני. 27% אחוז ממי שצפו בסרטון זה בקרב קבוצה זו, העידו לאחר הצפייה על אמון גבוה בעובדים. ההליך ההשתתפותי השפיע על 18% באופן דומה, ובהליך הרגיל רק על 12%.
• המתאם החזק ביותר ביחס לנכונות להשתתף בעתיד במיזמים של שיתוף ציבור היה השתתפות קודמת ומתן אמון בפקידות. ביחס למי שלא השתתף בעבר במיזמים מסוג זה, היתה נכונות נמוכה יותר להשתתף בעתיד. אולם, גם בקרב קבוצה זו ההשפעה של ההליך הדיוני (42%) היתה גדולה יותר מאשר בהליך ההשתתפותי (37%) או בהליך הרגיל (31%). לשיטת החוקר המסקנה היא כי גם צפייה פסיבית בהליכי שיתוף ציבור עשויה לעורר רצון למעורבות עתידית – אם כי במידה פחותה יותר מהשתתפות אקטיבית.

• ביחס לבעלי הכנסה נמוכה, ניכר כי הם לא הביעו עניין להשתתף בהליך עתידי, וזאת ללא קשר לסוג הדיון שהוצג להם. במובן זה עוד נותר לבחון ולחדד מה הם הדרכים להגביר את ההשתתפות של קבוצה זו בהליכי שיתוף ציבור.

אחד האתגרים בהליכי שיתוף ציבור הוא יצירת שיתוף עם נציגים ממגוון אוכלוסיות. מחקרים, ורשמים מהשטח, מעידים על כך שמרבית המשתתפים בהליכי שיתוף ציבור מגיעים ממעמד כלכלי מבוסס, ומחוברים להתארגנויות אזרחיות.

גם אם המחקר הזה לא הצליח לפענח את עידוד ההשתתפות בקרב קבוצות אלו, ניכר כי יש כאן הבלטה של סוג ההליך (דיוני) שיש בו כדי להשיג מטרות הנמנות על יתרונותיו של הליך שיתוף ציבור – ובהם חיזוק ההשתתפות האזרחית והגברת האמון ברשויות השלטון.

_{COLLINS, J. (2021). Does the Meeting Style Matter? The Effects of Exposure to Participatory and Deliberative School Board Meetings. American Political Science Review, 115(3), 790-804.}

_{תודה לאבישי בן ששון-גורדיס על ההפנייה למאמר
התצלום על ידי Hannah Busing  מאת Unsplash}

The post איך מגבירים שיתוף ציבור first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post איך מגבירים שיתוף ציבור appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.