בתחילה בשל ההלם והכאב העצום שאין ביכולות כתיבתי לשקף ולהביע בכלל,

ולאחר מכן כי נשאבתי כולי לארגן פה ביישוב, יחד עם חברים מסורים ומופלאים, להקים את מערך החירום שלא היה קיים.

עוד אכתוב כאן בהזדמנות על התהליך והתובנות, כרגע לא העת – מסיבות ברורות.

אומר רק, שמעל ל-10 ימים נשענו על כוחותינו, תובנותינו וסיוע מחברים ביישובים אחרים בלבד, או על התארגנויות ויוזמות פרטיות.

רק עתה, מתחילים להגיח ניצני הסיוע מהגורמים הממוסדים שהיו אמורים להתעשת ראשונים.

והעובדה הזו, כמו השיחות הקצרות, וההתבוננות על שירות המדינה מבחוץ-בפנים, הובילו אותי לפנות קצת זמן ומחשבה ולהעלות כמה דברים על הכתב.

לו תהיה לדברים אלו אוזן קשבת עתה, או לעתיד לבוא.

* * *

כמו במלחמת לבנון השנייה, ויש לומר ביתר שאת ובמחיר דמים גדול פי כמה, מתגלה שוב עוצמתה וגמישותה של החברה האזרחית בשעת משבר וזאת לעומת הקיפאון והחריקות בהתנעה לפעילות בשירות הציבורי (בהכללה).

הדברים עוד יילמדו וייבחנו, ויהיה ניסיון, שיצליח כנראה בחלקו המזערי, להפיק לקחים ולהטמיע אותם לאורך זמן.

אבל משהו אחד שאפשר וחובה לעשות כבר עתה.

ממשלת ישראל צריכה ללמוד מההתגייסות הכוללת של החברה האזרחית, ולייצר מנגנון "מתנדבים" ממשלתי.

למה הכוונה?

בימים אלו, עובדי מדינה רבים יושבים ללא מעש. חלקם גם יושבים באיזורים שאינם נפגעים ישירות ממצב הלחימה.

ואדייק. ישנם משרדים, ולעתים בעלי תפקידים מסוימים, הקורסים תחת הנטל לאור התפקיד החיוני אותו הם ממלאים במערכה הנוכחית, ועליהם להמשיך לפעול בחירום כבשגרה.

עם זאת רבים עד מאוד, נמצאים בעבודה של שגרה שהם מנועים מלעשותה או שבמכלול האתגרים המונחים בפני המדינה, היא עבודה שסדר העדיפות שלה מינורי. במקרה זה, נדרש לגייס אותם לאלתר לאתגר החירום, כגיוס ממוסד.

ראוי היה כי הממשלה תרכז את כל העובדים הללו, אשר יקבלו משכורת שלמה בסוף החודש כאלו עבדו באופן מלא, וישלחו אותם למקומות חיוניים. עדיף כמובן בהצבה מושכלת לפי ניסיונם ומקצועם, ותוך התחשבות בסביבה הטבעית שלהם (כגון, עובדי מדינה שהתפנו מבתיהם, אמהות צעירות שהאב מגויס וכד').

אם לממשלה אין מספיק עבודה לספק לאותם עובדים, טוב תעשה אם תשלב אותם בארגוני סיוע שנדרשים לכח אדם, כחלק מעבודתם.

לימים, כשאבק הקרב ישקע, יש לבחון גם את הדרך בו השירות הציבורי יכול לעבור משגרה לחירום במהירות בצורה טובה ומוצלחת יותר ממה שנדמה שקרה. ושוב, גם כאן יש שונות גדולה בתוך הממשלה ביכולת לעבור משגרה לחירום – יש שעושים זאת טוב יותר, ויש פחות.

כחלק מכך, יש להקים מערך "מילואים" ממשלתי ממוסד יותר, בו העובדים שאינם "חיוניים" בחירום, ינותבו, באופן זמני, ויתגברו את אותם משרדים או גופים, שנזקקים לעוד כח אדם. מערך כאמור, אמור להבנות כמסגרת שמפעילה גיוס חירום לאחר מיפוי מושכל של כלל העובדים והמשימות, וצריכה להיות גמישה מספיק על מנת להתאים את הגיוס והניתוב לצרכים הנקודתיים שעומדים באותה עת.

רבים מעובדי המדינה מגוייסים או מתנדבים במסגרות פרטיות.

המדינה חייבת לטייב את כח האדם העצום העומד לראשותה, להרתם גם הוא למאמץ המלחמתי על פי הצרכים שיוגדרו.

ואם לא עכשיו, אימתי.

The post מילואים בשירות המדינה first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post מילואים בשירות המדינה appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

The post דברים שראיתי משם first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post דברים שראיתי משם appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

אבל, נקודה שאני רואה שחוזרת על עצמה היא חוסר ההבנה בדבר חשיבות המשוב והפקת הלקחים, והדרך לעשות אותה.

בהליכי שיתוף ציבור, כמו בכל מהלך עומק, יש חשיבות להבין האם ההחלטה לצאת למהלך, כמו גם בחינת התהליך עצמו, היו מוצלחים, וחשוב מכך מה ניתן ללמוד ולהשתפר בהמשך. בשונה מהליכים אחרים, יש בבחינה כזו גם רכיב של שיתוף. וככזה הוא מחזק את תחושת המשתתפים שיש כאן הטמעה של חשיבות השיתוף והיא אינה רק מהשפה לחוץ.

לשם כך, נדרש לחזור אל כל הגורמים הרלוונטיים לתהליך, ולקבל מהם משוב על שיתוף הציבור.

להלן מספר נקודות שאני ממליצה לתת עליהם את הדעת, הכתובים בתמצית.

המעוניינים להרחיב, מוזמנים ליצור קשר.

עומק המשוב

הליכי שיתוף ציבור הם רבים ומגוונים. עומק התהליך, כמו גם משך הזמן שלו, היקף המשתתפים וכמות המשאבים המוקצית בו – קיימים במנעד רחב, מגוון ומשתנה.

כלל אצבע: עומק המשוב כעומק השיתוף.

ככל שהליך השיתוף עמוק ומקיף יותר, נדרש שהבחינה והפקת הלקחים תהיה מעמיקה ומקיפה יותר. לדוגמא, בהליך קצר ונקודתי ניתן להסתפק בטופס מקוון עם מספר שאלות בעוד בהליך מקיף יש גם לבצע ראיונות עומק עם מדגם מהמשתתפים.

כבר בעת תכנון הליך השיתוף, נדרש להקצות את החשיבה והמשאבים לדרך הלמידה והפקת הלקחים. בכל פרויקט שיתופי יש להקצות אחוז מסוים מהמשאבים לתהליך הפקת הלקחים. מכאן כי ככל שהתקציב הכולל גדול יותר, כך גם תגדל ההקצאה למשוב ולהפקת לקחים.  

נקודת הזמן

במרבית המקרים, להליכי שיתוף ציבור יש גם מטרות ארוכות טווח הקשורות לחיזוק הקשר והאמון בין הציבור לרשות.

מכאן כי יש לדגום את המשתתפים לכל הפחות פעמיים – אחת בסמוך לסיום ההליך (אני ממליצה בתוך 24 שעות) והשנייה בחלוף תקופת זמן משמעותית (מומלץ לא פחות מחצי שנה).

כמובן שהכלל ביחס לעומק ההליך רלוונטי גם לשאלה בדבר נקודות הזמן ומספר המשובים.

בהליך נקודתי וקטן כגון היוועצות אד הוק ביחס למדיניות שגובשה, ניתן להסתפק בשאלון אחד וקצר. בהליכי שיתוף רחבים כגון אסיפות עם, שעדיין אינם מתקיימים בישראל, רצוי לדגום אפילו שלוש פעמים, וזאת מתוך התפיסה כי תהליכי עומק כאמור יש בהם כדי להשפיע על המעורבות החברתית של המשתתפים גם לאורך זמן.

מי נסקר

שאלה משמעותית היא מי הקבוצה ממנה אתה צריך לקבל משוב על מנת לקבל תמונה מלאה על התהליך.

העברת משוב למשתתפים בפועל, היא המובן מאליו. אולם, אני סבורה שכדי לקבל משוב מקיף ומלא יש להעביר את המשוב גם לגורמים נוספים –

1. הלא משתתפים – קבוצת המשתתפים בהליכי שיתוף ציבור תמיד תהיה מוגבלת. כדאי לזכור כי ניתן ללמוד ולאבחן את הצלחת תהליך השיתוף גם מול גורמים רלוונטיים להליך הקונקרטי אשר בפועל לא השתתפו בהליך. הדבר נכון הן לגורמים ברשות והן מהציבור. משוב זה הוא חשוב ביותר משני טעמים מרכזיים: הראשון, היכולת לגלות חסמים בהרחבת קהל המשתתפים, והשני, להעביר את המסר למי שלא הצליח ליטול חלק שאף הוא גורם רלוונטי ושעמדתו ושותפתו לאורך זמן חשובים.
2. מנהלים – חשוב להבין כיצד רואים המנהלים בארגון את תהליך שיתוף הציבור. הכוונה היא למנהלים שלא היו שותפים להליך עצמו אך צפויים לקבל החלטות הקשורות לנושא השיתוף או לאשר אותם. הבנה זו נדרשת כדי להבין האם יש חסמים בארגון הספציפי שעלולים למנוע בהמשך את הטמעת ההמלצות, או את האפשרות להמשיך בהליכי שיתוף בעתיד ובאיזה אופן. נזכיר כי תהליכי שיתוף ציבור שהתוצרים בהם אינם מקודמים, עלולים להגביר את אי האמון ואת המוטיבציה להשתתף בעתיד בתהליכים מסוג זה.
3. הגורם המארגן – בהליכים רבים, בוודאי המורכבים שביניהם, הגורם המארגן אינו הגורם המקצועי – מהרשות או הציבור – המשתתף בהליך, אלא מי שבונה ומארגן את היום, בשיתוף עם הגורם המקצועי. לגורם זה יש ראייה רחבה יותר על תהליכי שיתוף ציבור ונקודת המבט שלהם חשובה.

מטרות השיתוף

להליכי שיתוף ציבור יש מטרות מגוונות ושונות. מטרת השיתוף יכולה להיות קבלת רעיונות חדשים, רתימת שותפים, הרחבת בסיס המידע והידע ועוד.

חשוב כי המשוב יתוכנן וינוסח ככזה הנותן מענה גם לשאלה האם המטרה ביציאה להליך שיתוף הושגה והאם התהליך נבנה ככזה התומך בחיזוק המטרה, וזאת מעבר להשגת היעד הקונקרטי בו סביבו ההליך נסוב.

ואדגים, נניח רשות יצאה להליך שיתוף במטרה לרתום שותפים למדיניות שהיא מבקשת לקדם. לשם כך היא יצרה הליך חשיבה ראשוני על המדיניות המתגבשת. מעבר לבחינת התוצר מההערות שהתקבלו (האם היה בהם חדש לדוגמא), יש חשיבות לבחון לאורך זמן, האם המשתתפים הפכו מחויבים יותר למדיניות וזאת ביחס למי שלא היה שותף לתהליך.

לסיכום

כחלק מתכנון הליך שיתוף ציבור, יש לתת את הדעת לדרך בחינתו בדיעבד. בחינה זו חשובה הן לצורך הבניית המשך התהליך בצורה טובה יותר, והן לצורך הפקת לקחים לטובת הליכי שיתוף ציבור נוספים.

חשוב לאפיין את התהליך ככזה, שמסתכל בצורה רחבה יותר ולא לבנות משוב – הן בתוכן והן במתודה – שנותן למארגנים ולמובילים את המובן מאליו.

פוסט קצר זה, נועד לתת הצצה בלבד לנקודות כשל שראיתי שחוזרות על עצמם בנושא זה.

מקווה שהדברים יהיו לעזר.

^{Photo by Jon Tyson on Unsplash}

The post משוב בשיתוף ציבור first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post משוב בשיתוף ציבור appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

בפוסט הראשון נתתי רקע קצר על המחלקה, בפוסט השני התייחסתי לרכיבים הנוגעים ל(אי) הניהול הפנימי במחלקה, ובפוסט זה אבקש להתמקד בהתנהלות אל מול גורמי ממשל אחרים בדגש על מערך הייעוץ המשפטי במשרדים אחרים.

מטבע הדברים, וסוג הפורמט, הדברים כתובים בקיצור.

מערך הייעוץ המשפטי במשרדי הממשלה – הכרות קצרה

בכל משרד ממשלתי או יחידת סמך, ישנו יועץ משפטי. לעתים מדובר ביועץ אחד ולעתים כפופה אליו מחלקה בהיקף משתנה, לפי גודל הרשות וצרכיה המשפטיים. תפקיד היועץ ללוות את הרשות בהיבטים המשפטיים – בין אם בייעוץ משפטי ובין אם בניסוח וקידום חקיקה.

על פי הנחיית היועצת המשפטית לממשלה בנושא "היועצים המשפטיים למשרדי הממשלה", היועץ המשפטי הוא בעל הסמכות להנחות את הגורמים באותה רשות, ביחס לפרשנות החוק המחייבת, אלא אם בית המשפט או היועצת המשפטית קבעה אחרת.

בהתאם להמלצת הצוות הבינמשרדי לבחינת מערך הייעוץ המשפטי למשרדי הממשלה שפעל בשנת 2009, אשר אומצו כהחלטת ממשלה, נשמרה החלוקה בין הכפיפות הניהולית של הייעוץ המשפטי במשרד להנהלת הרשות בה הוא עובד, לבין כפיפותו המקצועית ליועצת המשפטית לממשלה.

במובן זה, היועץ המשפטי לממשלה, מחלקת ייעוץ וחקיקה והייעוץ המשפטי במשרדי הממשלה וביחידות הסמך – הם מערך מקצועי אחד. שני האחרונים הם זרועותיה של היועצת המשפטית לממשלה. לצורך הנוחות נקרא להם "המחלקה" וה"ייעוץ".

הסבר קצר זה טומן בחובו לא מעט שאלות וקשיים.

מהו מעמד היועץ של כל משרד, אל מול רפרנט במחלקת הייעוץ והחקיקה? האם כל אחד מעשרות הרפרנטים במחלקה יכולים לפסול או לשנות מהחלטת היועץ המשפטי בכל רשות? במקום בו יש מערך משפטי מקצועי מיומן, מה הערך המוסף של הרפרנט הרלוונטי במחלקת ייעוץ וחקיקה? ועוד שאלות רבות.

דיוק ופיתוח המדריך

כזכור, התייחסתי בפוסטים הקודמים למדריך הפנימי לעבודת מחלקת ייעוץ וחקיקה. מדריך זה, כפי שהזכרתי בפוסט הראשון, זכה לביקורת רבה, בין היתר ממערך הייעוץ המשפטי ביחידות השונות. ביקורת זו, הובילה למהלך מקיף של דיוק המדריך בשני צירים מרכזיים – הייעוץ והחקיקה.

מטבע הדברים איני מכירה את כל הדיונים שנעשו בנושא, ולא ראיתי את המסמכים שנוצרו ועיגנו את ההסכמות הסופיות שגובשו, אולם, למיטב הבנתי, העבודה המשותפת, שהיתה לא פשוטה לפרקים, הובילה לדיוק בתהליכי העבודה וביחסים שבין המחלקה לייעוץ, וניסתה לתת מענה גם לסוגיות שהעליתי בפוסט הקודם ובהם עמידה בלוחות זמינים והגדרת הגזרה שבין מחלקת ייעוץ וחקיקה למערך הייעוץ המשפטי לממשלה.

למיטב הבנתי, מסמכים אלו ערוכים ומוכנים מזה מספר חודשים. טוב יעשה מי שמעכב את פרסומן, ויוציא אותם לאור. מצב הדברים כיום כה עגום, שטוב שתהא אבן פינה למיסוד עבודה סדורה ומוסכמת במחלקה, גם אם אינה מושלמת. תפורסם נא התוכנית, ובמידת הצורך, תתוקן ותתואם במהלך הדרך.

באין מסמך נגיש לציבור, אפרוט את הנקודות המרכזיות הדורשות תיקון, לשיטתי, וזאת נוסף על אלו שמניתי בפוסט הקודם (משנים המגיעים מחוץ למחלקה, לוחות זמנים, עיקר מול טפל, מדידה ומחקר).

דינמיות בין זרועותיה השונות של היועצת

על אף שלשני זרועותיה של היועצת המשפטית לממשלה יש מטרה זהה, דרך הפעולה והמיומנויות הנרכשות בכל אחת מזרועות אלו, שונה.

הן במחלקה והן ברשויות נתקלים יועצים משפטיים עם סוגיות עקרוניות חדשניות ותיאורטיות מחד, ועם דרישה מהשטח מאידך. עם זאת, מטבע הדברים, המיקום והפוזיציה מאפשרים לרפרנטים במחלקה להתמקצע בסוגיות קונקרטיות, ולהסתכל במבט רוחב, ואילו בייעוץ ברשות חווים את הצורך לתת מענה מהיר לציבור כמו גם לגורמי המקצוע, באופן מובהק יותר.

בהנתן שההבנה וההתנסות השונה חשובה לכל מי שנושא בתפקיד במערך הייעוץ המשפטי, הכרח של ממש הוא לייצר מסלול של מעבר בין הזרועות השונות של המערך כולו.

בעניין זה, כפי שאף הזכרתי בפוסט הקודם, העובדה שרק לשניים מהמשנים היה רקע בייעוץ המשפטי במשרד ממשלתי, אומר דרשני.

לרבים מהיועצים המשפטיים במשרדי הממשלה יש רקע במחלקת ייעוץ וחקיקה, אך לא להפך. התנודה החד כיוונית היא תוצאה, בין היתר, של חוסר הנכונות לאורך זמן למנות משנים מתוך מחלקת ייעוץ וחקיקה. כתוצאה מכך, קידום אפשרי למי שמבקש להתקדם מתוך מחלקת ייעוץ וחקיקה, הוא לעבור למערך הייעוץ המשרדי. מיותר לציין כי גם תופעה זו מייצרת מסר ניהולי בעייתי אל מול עובדי הייעוץ במשרדים המבקשים לצמוח ולהתפתח עוד.

המשנה החדש לענייני ניהול חייב להשקיע זמן ביצירת מסלולי ההתפתחות והתמריצים לעובדי שני זרעותיה של היועצת המשפטית לממשלה, ולאפשר מעבר בין המחלקה לייעוץ ולהפך. יש לדרוש מעובד מקצועי של המערך המבקש להשתלב בדרגות ניהוליות במחלקה או במערך, לצבור ניסיון בשתי זרועותיה של המערכת, לכל הפחות. האידאל הוא, שיהיה מעבר גם אל מול הפרקליטות או יחידות משפטיות מקצועיות אחרות כדי לייצר דרג ניהולי בעל ניסיון ומיומנויות מורכבות מהקיים, אבל עוד חזון למועד.

שחקני וטו

לאור ריבוי העובדים, וההתמחויות במחלקה, נוצר מצב בו כל עובד במחלקת ייעוץ וחקיקה הופך להיות שחקן וטו. למען ההגינות יש לציין כי מצב דברים זה היה קיים במידה מסוימת גם בעבר. עם זאת, לא דומה התמודדות של הייעוץ המשרדי מול 40 שחקני וטו, שלכל אחד מהם היתה התמקצעות רחבה יותר, להתמודדות מול קרוב ל-200 שחקנים שכל אחד מהם מתמחה בשטח צר.

השגרה היא שמערך הייעוץ המשפטי במשרדים, כמו גם יחידות מקצועיות בתוך משרד המשפטים ובמידה פחותה יותר הכנסת – נדרש להתמודד עם עשרות מגיבים אשר לא פעם חלוקים בינם לבין עצמם – ללא גורם מכריע.

התוצאה היא יצירת הכבדה ניכרת על הייעוץ, לעתים עד כדי שיתוק.

רפרנט מול יועץ

בשאלת שחקני הוטו, ישנן שלוש שאלות משנה –  

הראשונה, שגם המדריך עסק בה, היא האם מחלקת ייעוץ וחקיקה רשאית להיות חסם בכל מקרה. האם העובדה שלרפרנט יש הערות על חוות דעת משפטית או נוסח חקיקה, מאפשר לו למנוע את המשך קידום המהלך, ללא קשר לטיב הביקורת (מניעה חוקתית, בעיה חוקית, או הערה לשיפור).

השנייה, מי הגורם שיכול להטיל וטו. האם כל רפרנט, יהא ניסיונו אשר יהא, יכול להיות שחקן וטו גם מול עמדה של יועץ משפטי במשרד בעל ניסיון וותק? כיצד מנהלים את השיח הזה שבין רפרנט רוחב ליחידה מקצועית הקרובה לשטח (והדבר נכון גם ביחס ליחידות מקצועיות בתוך משרד המשפטים).

האחרונה, נוגעת לחלוקה של הרפרנטים השונים במחלקה. כפי שהזכרתי בפוסט הקודם, במחלקה ישנם רפרנטים האחראים על נושא (כגון עיצומים כספיים, פרטיות וכד') וכאלו האחראים על תחום (בריאות, חינוך, שוק ההון). מהו היחס בין הרפרנט המתכלל נושא אל מול הרפרנטים הרוחביים? כיצד מייצרים מצב שחילוקי דעות בתוך המחלקה, לא מונעים מענה סופי.

קיפאון על השמרים

במובן זה, העובדה שהמחלקה רחוקה יותר מגורמי המקצוע, מונע ממנה לא פעם להבין ולראות את ההשלכות ההרסניות של קיפאון על השמרים. הדבר נכון ביחס לעבודת המחלקה מול יחידות מקצועיות אחרות במשרד המשפטים. בשם המומחיות והעליונות של המחלקה, נמנע לא פעם מיחידות מקצועיות בתוך משרד המשפטים ומחוצה להם, לקדם סוגיות הדורשות תיקון, גם אם לא מדובר בהכרח בסוגיות משפטיות עקרוניות.

בתחומים רבים אי עשייה גורם לצעידה לאחור. אי התאמה של חוקים רבים לעידן הדיגיטלי, או חידוד עקרוני ולשוני שלהם למשך למעלה מעשור, גורם להפיכתם להסדרים שאינם רלוונטיים עוד עת יצאו מהמכבש של המחלקה. לעניין זה הנכם יכולים לעיין בפוסט שכתבתי סביב פרשת NSO, על התמשכות הליכי החקיקה הממשלתיים.

מצב דברים זה מוביל, נוסף על עיכובי חקיקה למשך שנים רבות, גם להמנעות מלקדם חקיקה וניסיון למתוח את הפרשנות התכליתית של הוראות החוק עד הקצה, כמו גם פרסום תזכירי חוק בהשמטת פרק מרכזי, בשל חוסר יכולת לקבל מענה סופי מענף זה או אחר של המחלקה. כולן תוצאות קשות והרסניות.

גם במובן זה, להסכמות אליהם הגיעו לאחרונה יש חשיבות – אולם כל עוד הן לא יפורסמו, יוטמעו, ותבדק העמידה בהם – החיכוכים שהמבנה הקיים וחוסר ההבנייה יוצרים, יימשכו.

לסיכום

היריעה קצרה מלהכיל את כל הסוגיות המצויות במתח בין מחלקת ייעוץ וחקיקה, למערך הייעוץ המשפטי לממשלה וליחידות מקצועיות בתוך משרד המשפטים.

ככל שהמשרד יקדים לפרסם את ההבנות אליהם הגיעו בחודשים האחרונים – ובתנאי שיהיה מעקב אחר יישומן, ותהליך מעמיק של הטמעה והפקת לקחים – ייטב לכולנו.

_{Photo by Lasse Møller on Unsplash}

The post אתגרי ייעו"ח – מול הייעוץ במשרדים first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post אתגרי ייעו"ח – מול הייעוץ במשרדים appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

בפוסט הראשון נתתי רקע קצר על המחלקה, למי שפחות מכיר, ומניתי את שלושת הממשקים אותם יש לבחון עת באים לבחון את אתגרי המחלקה : (אי) הניהול הפנימי במחלקה, התנהלות אל מול גורמי ממשל אחרים ובראשם מערך הייעוץ המשפטי במשרדים אחרים, והממשק מול הציבור.

מטבע הדברים, וסוג הפורמט, הדברים כתובים בקיצור.

מוזמנים להרחיב את הדיון ולהביע דעתכם על הנושאים שהעליתי כאן.

מבנה המחלקה

כפי שסקרתי בפוסט הקודם, מחלקת ייעוץ וחקיקה אינה מחלקה אחת, אלא מחלקה בעלת שש (ויש יאמרו שבע) ראשים, אשר אין ביניהם היררכיה. המשנים העומדים בראש כל תת מחלקה, כפופים ישירות ליועצת המשפטית לממשלה ללא היררכיה מובנית ביניהם (גם אם בכל מחזור של משנים, ישנו אחד או אחת דומיננטיים יותר). כמו כן, תפקידי המחלקות השונות שזורים זה בזה, ואין ביניהן "חומות סיניות" ביחס לתחומי האחריות.

מטבע הדברים, מבנה זה מייצר לא מעט בעיות וחיכוכים. הבעיות נוגעות, לא פעם, לשאלת הגורם המכריע אך גם, כטבע האדם, לסוגיות של אגו ומשחקי כח. ניהול משותף הוא מבנה שיש בו יתרונות, ויש מקומות שנוטים לאמץ אותו אם ישנם המנהלים המתאימים לכך. ניהול של שישה ראשים אינו הגיוני. המבנה עצמו מייצר קושי אינהרנטי לקבל החלטות שאינן ניתנות לערעור או פקפוק בהיבט של הגורם המוסמך והמקובל על כולם.

מצב דברים זה, מוביל לא פעם לפתחה של היועמ"ש, העמוסה ממילא, דרישה להכריע וללבן סוגיות שבמהות אינן בהכרח מצדיקות "בזבוז" של זמנה. במובן זה, התקן של המשנה האחראי על מערך הניהול הוא קריטי, ויש לקוות כי ייעשה שינוי במובן זה בעבודת המחלקה.

על אף המורכבות מהניהול הששת-ראשי, לא ניתן לתלות את כל בעיות הניהול רק על סוגיה זו.

מחלקה שאינה "מצליחה" להצמיח ראשיה

נדמה כי לא צריך להיות מומחה לייעוץ ארגוני כדי להבין שארגון שאינו מצליח לאורך זמן לייצר מנהלים מתוכו, הוא ארגון שיש בו כשל. מי שמכיר את הרקע של המשנים ליועץ המשפטי לממשלה בשני העשורים האחרונים, יודע כי הסיכוי הגדול ביותר להתמנות לעמוד בראש אחת המחלקות הוא לעבוד כפרקליט במחלקת הבג"צים.

נכון, יש גם משנים שצמחו במחלקה (מהמחלקה הפלילית והאזרחית), אולם הם מהווים לאורך השנים רק כחמישית מהמשנים, בדומה לחלקם של מי שהיו עוזרי היועץ המשפטי לממשלה ועברו לכהן כמשנה ליועץ. אגב, למרות הקשר והזיקה בין מחלקת ייעוץ וחקיקה לייעוץ המשפטי לממשלה, רק שני משנים (ליתר דיוק שתיים) התמנו כשבעברם רקע בייעוץ המשפטי לממשלה. על כך ארחיב בפוסט הבא.

המשמעות של שיקוף זה היא אחד מהשניים: או שבמחלקה אין מומחיות מיוחדת, וכדי לנהל את המחלקה נדרשת מיומנות אחרת, או שהמחלקה אינה מצליחה להצמיח ולשמר את מי שיכולים להוביל ולנהל אותה.

פועל יוצא של מצב דברים זה, אינו לבחור מועמד או מועמדת מהמחלקה בכל מחיר. אלא, לבחון מהו מסלול ההכשרה והתמרוץ של עובדי המחלקה להתפתח, לרכוש מיומנויות ולהיות ראויים (ובעלי מוטיבציה) למלא את תפקיד המשנה בבוא היום.

כמו כן, על ראשי המערכת לתת דעתם לכך שאי בחירת מועמדים מתוך המחלקה לאורך זמן, מייצרת תמריץ הפוך לעובדי המחלקה לכל אורך שדרת הניהול בה.

הגדרת התפקיד ודרכי עבודה

על אף שתפקיד המחלקה ברור בהיבט של מתן חוות דעת וליווי הליכי חקיקה, יש שאלה כיצד המחלקה צריכה לפעול בתחומים אלו. לדוגמא, מהי סמכותה למנוע ממשרד ממשלתי לקדם חקיקה כשלאנשי המחלקה יש הערות לגביה. בעניין זה המדריך הפנימי לעבודת ייעוץ וחקיקה שהוזכר בפוסט הקודם, ניסה לעשות סדר בקידום חקיקה על פי סוג ההערות של המחלקה, כמו גם בנושאים אחרים, אולם המדריך אינו מיושם.

חשוב מכך, נדרש לקבוע את דרכי העבודה של המחלקה תוך התייחסות ללוחות זמנים.

חלק ממתן ייעוץ משפטי טוב, הוא לתת אותו בזמן הרלוונטי לשאלה המתעוררת. ישנן לא מעט דוגמאות לשאלות משפטיות שהגיעו לפתחה של המחלקה, אשר בתום שנים של ליבון הסוגיה וקבלת החלטה סופית "הסוסים" של הסוגיה הנדונה, כבר ברחו מהאורווה.

ראוי כי יוגדרו הציפיות למתן מענה בזמן ראוי, ושהדרישה תאכף. תמיד תהיה הסוגיה העקרונית המורכבת שתדרוש זמן נוסף, אך לא ייתכן שהשגרה היא כזו שאין בה הגדרה ללוחות זמנים ברורים שנועדו למראה כיוון לעובדים, אך גם לצורך תיאום הציפיות מול מקבלי השירות מהמחלקה.

יש לדרוש מעובדי המחלקה לא רק להתפלפל בסוגיה המשפטית המגיעה לפתחם, אלא לקבל את ההכרעה לגביה בזמן הגיוני וסביר שיאפשר לגורם המתייעץ להתקדם הלאה.

באופן כללי טוב יהיה אם תפיסת מתן השירות תחלחל במחלקה בצורה טובה יותר, מאשר זו הקיימת היום.

עיקר מול טפל

מחלקת ייעוץ וחקיקה היא מחלקה עמוסה. מגיעים לפתחה סוגיות הרות גורל, אך גם סוגיות מינוריות ותדירות יותר (לדוגמא ניסוח סעיפי חוק החוזרים בחיקוקים רבים כגון סודיות, ענישה, תביעה אזרחית, שאלות בתחום המומחיות וכו').

יש צורך לייצר שונות שתבוא לידי ביטוי גם בדרכי העבודה ובלוחות הזמנים שהוזכרו למעלה, ביחס לסוגיות שאינן העיקר.

לעתים יידרש מייעוץ וחקיקה "לוותר" על טיפול בסוגיה ולהשאירה לגורמים אחרים כדי לפנות מזמנה לעיסוק בסוגיות העקרוניות שיש למחלקה ערך מוסף בהן. אי-ויתור זה, הופך לא פעם את המחלקה לחסם מיותר בממשלה, ועל כך ארחיב עוד בפוסט הבא.

מדידה

עם הגדרת תפקידי המחלקה, ודרכי פעולתה, יש חשיבות גדולה לבחון ולמדוד את אופן עמידת המחלקה בדרישות אלו.

אעיר כי לגורמי המקצוע במשרד המשפטים, ולא רק במחלקת הייעוץ והחקיקה, היה קושי לקבל על עצמם הגדרה ומדידה של תיפקודן. עם זאת, אם בפרקליטות הצליחו להגדיר לעצמם מדדים רלוונטיים – עם כל הקושי וההטיות המסוימות שיוצרים מדדים אלו – נדמה שהגיעה העת לעשות זאת גם במחלקת הייעוץ והחקיקה.

ואעיר, בשנים האחרונות נעשו מספר פעולות לאמוד את עבודת המחלקה, בין אם ביחס לשביעות רצון מהעבודה של המחלקה ובין אם ביחס לעבודת החקיקה הממשלתית, אולם מדידה זו אינה עקבית בהכרח, ונכון לרגע זה גם לא פורסמו מסקנותיה בציבור הרלוונטי או בציבור בכלל.

מחקר

אחת הפונקציות החסרות ביותר במחלקה, היא מחלקת מחקר. אמנם קיימת אחראית מחקר של במשרד המשפטים, וגם במחלקה עצמה יש מי שאחראי על משפט משווה ועל חקר המשפט העברי, אבל כוונתי למחלקת מחקר בעלת יכולות למחקר עומק בסוגיות שונות המגיעות לפתחה של המחלקה.

דווקא בשל הסוגיות האקוטיות המגיעות לפתחה של המחלקה, לא ייתכן שפעולות המחקר המשווה, האמפירי, או האקדמי יבוצעו על ידי הרפרנטים השונים (אם בכלל), שאינם בהכרח בעלי המיומנות המתאימה. יש חשיבות לפיתוח מחלקת מחקר שתתן מענה בצורה ראויה ומקובלת מחקרית, בדומה לנעשה במחלקת המ.מ.מ בכנסת.

ברור כי באופן כללי יש לפתח עוד את תחום המחקר במשרד המשפטים – אך נדמה לי שהצורך במתודות מחקר מובנה נדרש בצורה חשובה יותר במחלקה זו.

לסיכום

ישנו צורך לחדד ולשפר את דרכי העבודה של מחלקת ייעוץ וחקיקה על ידי בניית יסודות לעבודה סדורה כמקובל בארגונים אחרים.

ישנם עוד סוגיות הנוגעות לממשק מול מקבלי השירות בממשלה ומחוצה לה, אך על כך בפוסטים הבאים.

_{Photo by Hans-Peter Gauster on Unsplash}

The post אתגרי ייעו"ח – ניהול פנימי first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post אתגרי ייעו"ח – ניהול פנימי appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

מוזמנים לקרוא את החלק הראשון העוסק בהתמשכות הליכי חקיקה ממשלתיים.

בחלק השני אעסוק בתהליכי אימוץ טכנולוגיות חדשות בממשלה.

*  *  *

היינו רוצים שהשירות הציבורי יתחדש ויתאים עצמו לעידן הטכנולוגי הנוכחי. אנו רוצים שיינתן שירות מקצועי ויעיל מרחוק, שהמידע יונגש לציבור באופן איכותי ועדכני, שכלי ההערכה והמחשוב יהיו חדשניים ועוד. אנו רוצים שגם לגורמי האכיפה, ובראשם למשטרה, יהיו את הכלים המתאימים להתמודד עם אתגר הפשיעה. אבל, אנו רוצים שאימוץ טכנולוגיה ייעשה באופן מושכל  ומדוד, במיוחד כאשר מדובר בטכנולוגיה שיש בה היבטים הנוגעים לפגיעה בזכויות אדם או לשאלות מוסריות אחרות.

עוד קודם לשאלת הסמכות החוקית לעשות שימוש בטכנולוגיה, אנו רוצים שתמצא הדרך לבחון שימוש מושכל בטכנולוגיות חדשניות. שימוש זה, צריך שיתקבל על בסיס ידע מהיימן, מדויק וככל שניתן.

אבל מי הוא הגורם בממשלה שאחראי לבחון טכנולוגיה חדשה ולהנגיש אותה ואת ההיבטים שלה למנהלים ולמקבלי ההחלטות? מי מסייע להם להבין האם ראוי להסתמך על טכנולוגיה כאמור? ומי הוא הגורם שמחדד לחברי הכנסת את ההיבטים הללו? הכוונה איננה לבדיקת ההתכנות הטכנולוגית שמתבצעת, ככל שמתבצעת, במסגרת הליכי הרכש. הכוונה היא לדיון העקרוני האם נכון להטמיע טכנולוגיות חדשות, ואם כן מהי הערכת הסיכונים לגביהם ואיך נכון להטמיע אותן.

לדוגמא, כאשר מדברים על שילוב מצלמות לזיהוי פנים ברחבי העיר, ונדרשת החלטה של המשטרה ומשרד המשפטים, מי מציג את הטכנולוגיה לאנשים העוסקים בנושא ונדרשים לקבל החלטה? מי מלבד אנשי היחידה המקצועית, המעוניינים בשל היבטים מקצועיים לקדם אותה, מציגים את היכולות שלה, המפרט וההיבטים התפעוליים והאתיים? מהיכן נלמד הידע אודות הטכנולוגיה  מלבד מהחברה עצמה ומהגורם שיש לו עניין בשילוב הטכנולוגיה במערכת (גם אם לא אינטרס אישי). הדבר נכון גם לשילוב בוטים בחקירות אפידמיולוגיות, לשילוב מערכות AI בקבלת החלטות, ועוד.

מהכרות עם תהליכים בממשלה מסוג זה, אין תורה סדורה. הדבר תלוי בעיקר ביכולות של משתתפי הדיון להעשיר ולהעמיק את ידיעותיהם מחוץ למסגרת המובנית. הקושי והצורך בחידוד מי הם גורמי האמון מהם נרצה שמקבלי ההחלטות ינקו את ההבנה, מתגבר ככל שהטכנולוגיה יותר חדשה וייחודית.

*  *  *

האתגר האמור אינו קיים רק בישראל. אביא בקצרה שתי דוגמאות שונות זו מזו, על הדרך שנבחרה להתמודד עם נושא זה במדינות אחרות.

בשנת 1974, הוקם בארה"ב המשרד להערכת טכנולוגיה (The office of Technology Assessment). המשרד הוקם בחוק מ-1972 (Technology Assessment Act), ופעל עד לסגירתו בשנת 1995.

מטרתו של המשרד היתה להעביר הערכות טכנולוגיות לחברי קונגרס ולוועדות הקונגרס, בנוגע לקידום ואימוץ טכנולוגיות חדשות שהממשל מקדם. הוא נועד לתת כלים טובים יותר לחברי הקונגרס בהבנת התחום הטכנולוגי והשלכותיו. שיטת העבודה של המשרד, שבשנת סגירתו מנה 143 עובדים, היה לתת מענה לנבחרי הציבור על ידי יצירת סקירות רחבות על טכנולוגיות חדשות. סקירות אלו, מאות במצטבר, נערכו בהתבסס גם על רשת מומחים חיצונית למשרד, מתחומי מומחיות שונים, שגיבשו את ההערכות אודות הטכנולוגיה החדשה בשיח ובביקורת אל מול האחראים על התחום במשרד.

המשרד נסגר בטענה כי הוא מציג עמדות שאינן נטרליות וכי משך הזמן להכנת חוות דעת טכנולוגיות (כשנתיים בממוצע) ארוך מדי, באופן שלא נתן מענה ממשי לנבחרי הציבור בזמן אמת. אולם, הצורך במתן מענה לידע טכנולוגי רק הלך וגבר.

לפני שלוש שנים, בינואר 2019, החליט ה-GAO ( Government Accountability Office ), להקים צוות המתמקד במדע וטכנולוגיה. הציפייה היא כי צוות זה יטמיע את הפעילות של ה-OTA. מטרתו לצייד את חברי הקונגרס והצוות שלהם, במידע מהיימן ובלתי תלוי פוליטית, על תוכניות פדרליות בתחום המדע והטכנולוגיה ותוצאותיהם. את הניסיון להעריך את ההשלכות האתיות והחברתיות של טכנולוגיה חדשה, נושא שהיה במסגרת תפקידיו של ה-OTA, זנחו.

בדנמרק, נבחר מודל אחר. הדנים הקימו מועצה לטכנולוגיה (the Danish Board of Technology (DBT)), אשר מבצעת, בין היתר, הערכות טכנולוגיה המבוססים על שיתוף ציבור רחב. הגוף עצמו הוקם כארגון ללא מטרות רווח, אולם תפקידיו בנושא הערכת טכנולוגיה, מעוגן בחקיקה.

*  *  *

הספיח השני מבחינתי לפרשת NSO ומשטרת ישראל, היא דרך הערכת טכנולוגיות חדשניות בממשלה.

אנו רוצים לעודד חדשנות וצמיחה טכנולוגית. אולם בטרם שילוב טכנולוגיה כאמור בסמכות שלטונית, יש לבחון היטב את הטכנולוגיה המוצעת, ללמוד ולהבין אותה בטרם מוצע להטמיע אותה במערכת זו או אחרת. על מנת להבטיח כי הבחינה תהיה מושכלת, חייבים לייצר תהליך עבודה אחיד ומובנה, אשר מאפשר פנייה לגורם מומחיות שיהיה גורם העזר למקבלי ההחלטות בנושא זה (בדומה למ.מ.מ בכנסת, או למחלקות המחקר ברשויות מסוימות – עם מומחיות ומיומנות טכנולוגית). התהליך חייב להיות משולב עם מומחים מן החוץ, וזאת לאור המגוון העצום של מיומנויות טכנולוגיות וידע המצויים מחוץ לממשלה. כמובן שהתהליך דורש מהירות ושקיפות, עד כמה שניתן.

המחשבה שעם לידת טכנולוגיה נדע להבין ולנתח את כלל השלכותיה, אינה ריאלית לטעמי. ועדיין, בבואנו לאמץ טכנולוגיה בשירות הממשלתי, עלינו להבטיח – גם לציבור, כי ההטמעה בהתבסס על החלטה מושכלת. כדי להבטיח זאת, צריך לייצר תהליך סדור, מחייב ושקוף טרם אימוץ טכנולוגיה חדשה, וזאת לצורך קידום ממשלה טכנולוגית אך אחראית.

^{Photo by Anton Maksimov 5642.su on Unsplash}

The post מספיחי פרשת NSO – חלק II first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post מספיחי פרשת NSO – חלק II appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

כבר בשנת 1957 הקים מבקר המדינה דאז, זיגפריד מוזס, ועדה לחקר עקרונות וסטנדרטים להתנהגותם של נושאי תפקידים ציבוריים. בסיום עבודתה, הוגדרו מספר כללים ביניהם דרישה לנאמנות למדינה ולחוקיה, וכן איסור על פעילות פוליטית העלולה להיראות כפוגעת בכושרו של העובד להעמיד את אינטרס הכלל בראש מעייניו. הצורך בכך עלה, כפי הנראה, לאור הפוליטיזציה הגבוהה בשנותיה הראשונות של המדינה בה ההשתייכות המפלגתית של אדם (הפנקס האדום), היה לא פעם תחליף למינוי מקצועי.

בשנת 1986 הוחלט על הקמת ועדת קוברסקי לבדיקת שירות המדינה "מתוך מגמה לשפר את השירות לאזרח, לתרום לקידום יעדיה של מדינת ישראל ולטפח את איכותו של שירות המדינה". ועדה זו, נחשבת עד היום כמקור בסיסי וחשוב להבנת תפיסת השירות הציבורי. הליקויים שמצאה הוועדה, כמו גם הפתרונות שהוצעו (שרובם ככולם עדיין לא הוטמעו באופן מספק), ממשיכים להעסיק את שירות המדינה גם בימים אלו.

הוועדה התייחסה להתפתחות האקראית של שירות המדינה אשר לא ביססה תפיסה מודעת לאוטונומיה הנדרשת לשירות ציבורי כבעל מיומנויות מקצועיות ייחודית בתחום המנהל הציבורי. תרומה לכך היתה לדרג הפוליטי אשר, כדברי מחברי הדו"ח, מנע התפתחות והתבססות של מנגנונים מרכזיים לקביעת מדיניות מתואמת, וזאת בשל חשד כי כל תיאום מקצועי כאמור נועד לרופף סמכויותיו ו"לאלצו לוותר על עמדת השפעה או שליטה, שנועדו ליישם ולממש ערכים ומגמות שציבור שולחיו מצפה להם ממנו."

לשיטת הוועדה החלוקה (המורכבת ממילא) בין הדרג הפוליטי לדרג המקצועי לא נשמרה במתכונת הראויה. דבר זה הוביל, לתפיסתם, לנטרול יכולתו של השירות הציבורי להשיא תרומה חיובית לעיצוב (להבדיל מ"קביעת") המדיניות. הוועדה ראתה חשיבות בחיזוק השירות המקצועי, בהיותו גורם הקבע שאינו מוגבל בקדנציות באותה עת.

המלצתה המרכזית הראשונה של הוועדה עסקה ברכיב של חשיבות המקצועיות והעצמאות של עובדי המדינה. הוועדה ראתה חשיבות ביישום "תפיסת יסוד של שירות המדינה השואף למצוינות ומצומצם בהיקפו, המסייע לדרג המדיני בעיצוב מדיניות וקביעת יעדים ושוקד על יישומם; לטפח בשירות משטר של ציות להוראות הדרג המדיני והנחיותיו, ועם זאת להעניק לו אוטונומיה מקצועית רבה יותר במילוי תפקידיו…".

בעניין הקשר בין הדרג המקצועי לפוליטי המליצה הוועדה להקפיד על סיוג פעילות פוליטית בקרב עובדי המדינה, במיוחד אל מול הבכירים שבהם. הוועדה המליצה להתיר לשרים למנות מספר מצומצם של יועצים מקצועיים ועוזרים פוליטיים אשר לא ישתלבו במדרג המנהלי במשרד.

במקביל לועדת קוברסקי, עוצבו כללי אתיקה לעובדי המדינה (1987) על ידי נציב שירות המדינה דאז,  עמנואל שרון. בניגוד לדברים שנכתבו בדו"ח הוועדה, כללים אלו לא הבליטו את סוגיית עצמאות עובד הציבור כמו גם את מחויבות השירות הציבורי לציבור.

אגב בחינת הצורך ברפורמה בשירות הציבורי כמו גם הצטרפות מדינת ישראל לארגון ה-OECD, והמחאה הציבורית של שנת 2011, נדון שנית מעמדו של השירות הציבורי. כחלק ממסקנות דו"ח הרפורמה, הוחלט על הצורך בגיבוש קוד אתי לעובדי המדינה.

קוד אתי חדש, שגובש על ידי ועדה בראשות עו"ד מייק בלס, נכנס לתוקף במאי 2017.

בקוד זה, ובצורה מובלטת יותר מכללי האתיקה הקודמים, ניתן משקל משמעותי לאלמנטים של שירות דמוקרטי-ליברלי. ערכי הליבה הראשונים (ממלכתיות ומקצועיות) הוגדרו על ידי ועדת בלס כיסודות הבסיסיים של עובד המדינה, כאשר ערך ה"ממלכתיות", מייחד את עובדי המדינה מיתר העובדים. ערך הממלכתיות הורכב מערכי המשנה: נאמנות לציבור, א-פוליטיות, שלטון החוק, כבוד האדם, שוויון וצדק חברתי.

ככלל, מבוססים כללי האתיקה החדשים על קודמיהם, תוך עדכון השפה והתייחסות לסוגיות אקטואליות שלא היו קיימות בשנות ה-80 (כגון התבטאות עובד ציבור ברשתות חברתיות).

ביחס לערך הממלכתיות, החידוש בו נוגע לחשיבות הגברת אמון הציבור בשירות הציבורי, וכן לדגש שניתן לגבי חובתו של עובד המדינה לבצע תפקידו תוך שמירה על כבוד האדם וערך השוויון. חידוש נוסף נוגע לערך האחריותיות. בערך זה מגדירה הוועדה בצורה ברורה את עובד הציבור כנאמן הציבור.

הרי לנו טעימה מהשאלות שליוו ועדיין מלוות את השירות הציבורי.

דווקא עתה, עת נדמה שיש מרגוע ביחס למתח בין הדרג הפוליטי לדרג המקצועי, אליו התייחסתי בקצרה בפוסט "על פופוליזם והשירות הציבורי", ראוי לחדד את הציפיות והדרישות שלנו במערכת היחסים המורכבת הזו, ולא להמתין להתנגשות אימתנית, שאינה מאפשרת דיון מושכל ומורכב באיזון הראוי.

_{התמונה של Kshitij Gupta מאתר Unsplash}

The post על האתוס של שירות המדינה first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post על האתוס של שירות המדינה appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.

אם לנסות לנסח בקצרה, התפיסה של המנהיגות הפופוליסטית רואה את הפקידות כחותרת תחת רצון העם, בעת שהיא מנסה לשרת את האינטרס הציבורי כולו. תפיסת השירות הציבורי במדינה דמוקרטית מניח את חשיבות המקצועיות והאובייקטיביות של השירות הציבורי, כמו גם חוסר הפניות שלו. לעומת זאת, המנהיג הפופוליסטי מחפש ציות מוחלט המגיע גם במחיר פגיעה במקצועיות וחוסר הפניות של השירות הציבורי.

מאמרים רבים נכתבו על השפעת הפופוליזם על מוסדות השלטון, אולם מעטים נכתבו על השפעת הפופוליזם על השירות הציבורי. אחד המאמרים הוא של פטרס (Peters) ופייר (Pierre)  Populism and Public Administration: Confronting the Administration State. כותבי המאמר ניסו  להגדיר את המאפיינים ביחס של ממשל פופוליסטי לשירות הציבורי, והתייחסו לשלושה אלמנטים  –

1. פגיעה במומחיות בשירות הציבורי – המנהיגות הפופוליסטית תטה להתעלם מעמדת אנשי המקצוע הבירוקרטיים, המשתייכים מבחינתם ל"אליטות" ואינם מייצגים את העם. בארה"ב הדבר בא לידי ביטוי על ידי הותרת רבות מהמשרות הבכירות ללא מינוי או חילופים מרובים באיוש המשרה;
2. פוליטיזציה של השירות הציבורי – העברת בעלי משרות בכירות למשרות נמוכות יותר, ככל שהם אינם תומכים בתפיסה הפוליטית של הפופוליזם. יש לציין כי מהלך זה אינו ייחודי רק לממשל פופוליסטי, אולם לטענת הכותבים התופעה הואצה והורחבה על ידי ממשלים פופוליסטים;
3. ריכוז הכח אצל ראש המדינה, תוך שליטה אישית גבוהה יותר בהתנהלות השירות הציבורי. הצורך בריכוז השליטה הוא בשל תחושת בידוד ביחס לשירות הציבורי המכהן, או הצורך לכפות שינויים על השיטה.

רבים מבקרים – ולא פעם בצדק – את הכח שצבר השירות הציבורי, שמרנותו, היותו (בהגדרה) מנגנון בירוקרטי המובחן מהדרג הפוליטי, ועוד. עם זאת, ביקורת זו אינה חותרת תחת חשיבותו של השירות הציבורי כגורם מקצועי וחסר פניות, אלא לגבי יכולתו להיות כזה באופן מיטבי. הפגיעה בשירות הציבורי לה אנו עדים בשנים האחרונות, כמו גם הניסיון לפגוע ביכולתו להיות שירות מקצועי, יורדת לשורש ההבנה בדבר תפקידו של מגזר זה בממשל דמוקרטי.

הגיעה העת לשקם את השירות הציבורי שיוצא חבול וחבוט מהשנתיים האחרונות, אך יש לוודא ששיקום זה לא יהיה על חשבון הדברים שחייבים לשפר ולשנות בשירות ובהם – חיזוק יכולת הניהול בשירות הציבורי והורדת חסמים, קיצור זמני הגיוס כחלק מהיכולת להשיג כח אדם איכותי, התמקצעות העובדים תוך שימוש ביכולות למידה ומחקר. וזו רק ההתחלה.

The post על פופוליזם והשירות הציבורי first appeared on עו״ד רבקי דב״ש.

The post על פופוליזם והשירות הציבורי appeared first on עו״ד רבקי דב״ש.